Selbstorganisation

Menschlichkeit vor Bürokratie

Das Modell Buurtzorg hat 2007 in den Niederlanden seinen Anfang genommen. Die Beteiligten wollten eine Form der Pflege erfinden, in der die persönliche Berufung für die Pflegefachpersonen wieder einen zentralen Stellenwert hat.
Das Modell Buurtzorg hat 2007 in den Niederlanden seinen Anfang genommen. Die Beteiligten wollten eine Form der Pflege erfinden, in der die persönliche Berufung für die Pflegefachpersonen wieder einen zentralen Stellenwert hat. Bild Dominique Meienberg

Buurtzorg, ein Modell aus den Niederlanden, versteht Pflege ganzheitlich und setzt auf Teams, die sich selbst organisieren. Welche Erfahrungen machen ambulante Pflegeorganisationen in der Schweiz, die Elemente von Selbstorganisation eingeführt oder umgesetzt haben?


Von Enrico Cavedon, Christoph Minnig und Peter Zängl, Fachhochschule Nordwestschweiz

Der ambulante Pflegedienst Buurtzorg ist selbstorganisiert und geht ganzheitlich vor. Dadurch erreicht er die höchste Klientenzufriedenheit von allen Gesundheitsorganisationen in den Niederlanden. 98 Prozent der Klientel würden Buurtzorg weiterempfehlen.

In den letzten fünf Jahren haben die Mitarbeitenden Buurtzorg viermal als Arbeitgeber des Jahres gewählt. Die inzwischen rund 10 000 Mitarbeitenden im Bereich Pflege arbeiten ohne Führungspersonen in selbstorganisierten Teams von sechs bis zwölf Personen.

Administrativ werden die zirka 850 Teams von insgesamt lediglich 50 Mitarbeitenden im Backoffice, Bereich «zentrale Funktionen», unterstützt. Verschiedene Studien kommen zum Schluss, dass Buurtzorg im Vergleich mit anderen niederländischen Pflegeorganisationen bis zu 40 Prozent an Pflegekosten spart und bis zu einem Drittel weniger Einweisungen ins Krankenhaus aufweist.

Buurtzorg ist nicht kritikfrei: Die Organisation musste jüngst Steuern nachbezahlen und Konkurrenzorganisationen werfen Buurtzorg Rosinenpickerei betreffend Klientel vor. Trotzdem gilt Buurtzorg in Holland und international als Erfolgsmodell. 

Das wichtigste Element beim Buurtzorg-Ansatz ist eine differenzierte Vertrauensbasis.

Diese Vertrauensbasis ist gekennzeichnet zum einen durch Transparenz, sowie andererseits durch die Unterstützung mithilfe eines nicht-direktiven Coachingkonzepts.

Grösstmögliche Transparenz wird mit einem eigenen EDV-System erreicht, in dem wenige, aber relevante Daten erfasst und den Teams zurückgespiegelt werden. Alles ist für alle einsehbar. Zudem fördert das System die Kommunikation untereinander.

Das Coachingkonzept ist ein weiterer Grundpfeiler des Modells. Coaches bieten den Teams Support an. Jedoch haben sie keine hierarchische Position und keine formelle Position betreffend Organisationspolitik und Entscheidungsfindung.

Sie vermitteln den Teams die Philosophie, die Kultur und die Arbeitsweise von Buurtzorg. Sie bieten Support und Begleitung in der Teamentwicklung und steigern folgende Fähigkeiten der Teams: Unabhängig arbeiten, Problemlösung und Selbststeuerung.

Bei Buurtzorg gibt es kein mittleres Management, aber die Coaches haben einen Blick aus mittlerer Distanz auf ein Team. Ein Coach ist für etwa 40 Teams zuständig. Abgesehen von einem halbjährlichen Treffen, reagieren und beraten Coaches hauptsächlich auf Anfrage. Es besteht dementsprechend eine Holschuld seitens der Teams.

Buurtzorg und die Schweiz

«Buurt» heisst Nachbarschaft und «Zorg» Pflege. Das Modell Buurtzorg hat 2007 in den Niederlanden seinen Anfang genommen. Jos de Blok gründete mit einigen Pflegefachpersonen eine private Spitex-Organisation. Die Beteiligten wollten eine Form der Pflege erfinden, in der die persönliche Berufung für die Pflegefachpersonen wieder einen zentralen Stellenwert hat. Die Klientinnen und Klienten sollten ihre Unabhängigkeit möglichst lange erhalten oder wieder zurückerlangen können. Dabei wurde darauf geachtet, dass die Klientel stabile und professionelle Bezugspersonen hat. Es findet also keine Aufteilung der Aufgaben statt, wie das bei der herkömmlichen Spitex-Arbeit üblich ist. Eine Pflegefachperson kann auch einmal mit den Klienten Karten spielen oder mit ihnen ein Fotobuch ansehen. So baut sich eine belastbare Beziehung auf, in welcher wesentliche Dinge zur Sprache kommen können.

2016 wurde bei der Hochschule für Soziale Arbeit der Fachhochschule Nordwestschweiz (Institut Beratung Coaching und Sozialmanagement) von den drei Spitex-Organisationen Bern, Region Olten und Zürich Limmat eine Machbarkeitsstudie in Auftrag gegeben. Es galt, die Übertragung des Selbstorganisationsmodells von Buurtzorg in den schweizerischen Kontext zu prüfen. Die Autoren kommen zum Schluss: Wie bei Buurtzorg in den Niederlanden kann Selbstorganisation auch in der schweizerischen Pflegelandschaft gelingen, wenn die lokalen Realitäten beachtet und vor diesem Hintergrund Veränderungen angestossen werden.

Nach Abschluss der Studie im März 2018 haben zwei der drei Spitex-Organisationen, die die Studie in Auftrag gegeben haben, mit der gestaffelten Einführung von Selbstorganisation begonnen und setzen diese nach wie vor fort.

Nach Abschluss der Machbarkeitsstudie hat das Forscherteam der Fachhochschule Nordwestschweiz seine Forschungstätigkeit fortgesetzt und die Frage gestellt, wie es um weitere Organisationen der ambulanten Pflege steht, welche in der Schweiz Elemente von Selbstorganisation einführen oder umsetzen.

Es tut sich was: Im Jahr 2019 haben die Forscher mehrere Dutzend Pflegeorganisationen (öffentliche und private, alle Sprachregionen) ausfindig gemacht, welche das Konzept der Selbstorganisation unterschiedlich stark umsetzen. Mit einem Dutzend davon wurden telefonische Interviews geführt. 

Die folgenden Hinweise sind ein Zusammenzug davon:

Ein kleiner Teil der Organisationen wurde neu gegründet. In den meisten Fällen führen bestehende Organisationen einen Veränderungsprozess in Richtung Selbstorganisation durch, der in der Regel von der Leitung initiiert wird. In einem Fall wurde von der Leitung ein basisdemokratisches Verfahren durchgeführt.

Es bestand der Anspruch, dass auf allen Ebenen (Vereinsvorstand, Geschäftsleitung, Teamleitung, Fachpersonen Pflege und Hauswirtschaft) mindestens 70 Prozent der Organisationsveränderung zustimmen. In einer Abstimmung wurde diese Zahl durchgehend erreicht und die Organisation ist nun in Richtung Selbstorganisation unterwegs.

Bei den Organisationen, die sich in Richtung Selbstorganisation verändern, wird in der Regel mit Pilot-Teams gestartet und gestaffelt vorgegangen. Betreffend Teamgrösse wird entweder die bei Buurtzorg geltende Obergrenze von 12 Personen eingehalten oder es ist geplant, dass grössere Teams, mit 15 oder mehr Mitgliedern, verkleinert werden.

Sehr häufig wird auf die Kommunikationskompetenz als entscheidende Voraussetzung hingewiesen. Diese wird durch Weiterbildung gezielt gefördert. Selbstorganisation fordert einen äusserst professionellen Umgang miteinander.

Es braucht eine ausgeprägte Kritik- und Konfliktfähigkeit. Kommunikation als Arbeitsinstrument muss professionell eingesetzt werden.

Im Gegensatz zum Coaching bei Buurtzorg, dass sich explizit nur auf das Teamcoaching fokussiert, wird bei den Befragten Organisationen auch ein Fachcoaching eingesetzt.

Wie bei Buurtzorg haben die Coaches in der Regel keine hierarchisch übergeordnete Funktion mit Weisungsbefugnis gegenüber den Teams. In den meisten Fällen nehmen Personen, welche ehemals eine Leitungsrolle innehatten, zum Beispiel in einem Team oder in der Geschäftsleitung, die Coachingfunktion ein.

Für die Umschulung wird teilweise auf externe Ressourcen zurückgegriffen, denn es braucht hier ein Umdenken: Als ehemalige Leitungsperson muss man sich den Reflex abgewöhnen, bei Herausforderungen schnell eine Lösung anzubieten oder schnell etwas für das Team zu erledigen.

Herausforderungen betreffend der Abgabe von Positionsmacht durch das Einnehmen der Coachingrolle wurden nicht angesprochen.

Häufig wurde angegeben, dass das Zahlenverhältnis von Coaches und Teams (noch) nicht stimmt: Man hat zu viele Coaches für zu wenige Teams. Es bestehen weitere Herausforderungen auf den Ebenen Teammitglieder, Organisation und Klientel.

Keine Teamleitung zu haben, wird von den Teammitgliedern teilweise als Verlust empfunden und löst Ängste aus. Bei Neuanstellungen nimmt das Gewicht der Sozialkompetenzen relativ zu den Fachkompetenzen (in Form von Diplomen) zu.

Dasselbe gilt auch für den Arbeitsalltag. Personen mit einem tiefer eingestuften Ausbildungszertifikat haben gleich viel zu sagen wie höher diplomierte. Dies wird teilweise als Statusverlust wahrgenommen und führt zu Reibungen.

Am Anfang der Umstellung eines Teams steht jeweils ein Kulturkampf.

Bis der Punkt erreicht ist, an dem Erfolge deutlich sichtbar werden, herrscht teilweise viel Widerstand und Abwehr.

Wenn bei der Umstellung Fehler passieren oder wenn es betreffend Leistungsqualität am Anfang noch nicht stimmt, wird dies von veränderungsskeptischen Personen jeweils als Killerkriterium gegen die Umstellung als Ganzes gesehen.

Für grössere Organisationen ist es schwierig, alle Mitarbeitenden betreffend Umstrukturierung auf dem gleichen Informationsstand zu halten. Bei der gestaffelten Umstrukturierung der Organisation findet eine Vermischung der neuen und der alten Welt statt und dies kann irritierend sein – vor allem, wenn nicht für alle dieselben Regeln gelten.

Es gibt einige wenige professionell Pflegende, für welche die Selbstorganisation nicht geeignet ist.

Personen mit ausgeprägt dominantem Verhalten sowie Personen, die höherem Verantwortungsdruck ausweichen, finden sich nicht zurecht.

Die Veränderung in Richtung Selbstorganisation ist nicht nur für die Teammitglieder und die Organisation anspruchsvoll, sondern auch für die Klientinnen und Klienten. Diese müssen sich an die aktive Rolle gewöhnen.

Sie sind immer weniger Konsumenten von Pflegedienstleistungen und immer mehr Mitproduzenten ihres eigenen Wohlbefindens.

Trotz der genannten Herausforderungen – es lohnt sich. In den Interviews wird von positiven Effekten auf der Ebene Klientel, auf der Ebene Teammitglieder und auf der Ebene Organisation berichtet. Die persönliche Beziehung zwischen Klientel und Teammitgliedern wird gestärkt.

Beschwerden werden unverzüglich entgegengenommen und im Team effektiv weiterbearbeitet, hochbetagte Klientinnen und Klienten benötigen weniger Medikamente und haben mehr Appetit.

Auf Ebene der Teammitglieder wirkt sich das eigene Suchen nach Lösungen positiv auf die Arbeitsmotivation aus.

Damit geht einher, dass die Teammitglieder kreativer und innovativer handeln und weniger krankheitsbedingt abwesend sind.

Entscheidend ist, dass die Teammitglieder ihre Jobs nicht mehr als isoliertes Nebeneinander sehen, sondern als ineinanderfliessendes Miteinander. Auch ist ein positiver Effekt beim Selbstbewusstsein zu beobachten.

Die Hemmschwelle bei anderen Akteuren für die eigene Meinung einzustehen, nimmt ab: Man tritt den Spitälern, Krankenkassen oder Sozialbehörden eher auf Augenhöhe entgegen.

Als positive Effekte auf Ebene Organisation werden mittelfristige Einsparungen bei den Administrationskosten von bis zu einem Drittel genannt. Auch sind Umplanungen einfacher, weil Kompetenzen breiter verteilt und mehrfach vorhanden sind.

Schliesslich werden vakante Stellen schneller neu besetzt, weil das Nennen von Selbstorganisation in Stelleninseraten eine hohe Anziehungskraft hat. Zum Abschluss das Fazit aus einem Telefoninterview:

«Ich bin positiv überrascht, wie gut es läuft. Ich habe grössere Schwierigkeiten erwartet. Es ist eine lässige Geschichte.»

Video: Wie kann Pflege persönlicher werden?


Quelle ARD/Tagesthemen

 

Dieser Beitrag erschien in der Zeitschrift «Krankenpflege» des SBK (Schweizer Berufsverband der Pflegefachfrauen und Pflegefachmänner), Nr.3/2020. Herzlichen Dank an die Redaktion für die Gelegenheit zur Zweitverwertung.

Literatur
Cavedon, Enrico/ Minnig, Christoph/Zängl, Peter (2018). Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser. Das holländische Buurtzorg-Modell: Selbstorganisation in der ambulanten Pflege. In: CURAVIVA 6/18. S.12 bis 15.
Stähler, Patrick/ Evers, Jan (2019). Umsorgen, nicht pflegen. In: Brand eins 08/19. S. 28 bis 29.

Autoren
Enrico Cavedon ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW enrico.cavedon@fhnw.ch
Peter Zängl ist Dozent an der Hochschule für Soziale Arbeit an der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW 
Christoph Minnig ist an der Hochschule für Wirtschaft der FHNW Leiter des Instituts für Nonprofit- und Public Management.

 

erschienen: 28.05.2020

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